Для каждого основного бренда Unilever продолжает искать неиспользованные возможности роста. Она начала с пересмотра текущего позиционирования бренда, а также связанной с ним конкурентной разведки и потребностей потребителей. Компания ищет возможности для развития, выясняя, как с помощью бренда можно
• привлечь новых потребителей,
• запустить новые продукты и услуги,
• разработать новые системы поставок,
• проникнуть на новые территориальные рынки,
• выработать новые принципы производства.
Как показано на рис. 6.1, определение условий роста влечет за собой серьезный переход от управления товарными категориями к брендовому типу мышления. Компания Knorr может в этом смысле стать первой ласточкой, благодаря глубокой традиции торговой марки сухих супов.
Рис. 6.1. Укрепление торговой марки Knorr
В некоторых случаях, как это было, например, в компании Dove, менеджеры провели ряд конференций по вопросу развития бренда и полученные в результате обсуждений выводы назвали «тремя горизонтами роста»:
• расширение и поддержка основной деятельности – реализовать в течение следующих двух лет (например, продвижение бренда Dove в 84 странах);
• наращивание производства – достичь за двух-трехлетний
• промежуток времени (например, запуск в производство дезодорантов Dove);
• планирование новых направлений деятельности в будущем – обычно производится для выполнения поставленных задач в течение трех-пятилетнего периода путем организации нового отдела и развития направлений, которые в настоящее время в Unilever еще не освоены (например, создание линии Dove spa).
В плане стратегии судьба малозначимых 1200 торговых марок, «хвостов», решалась в соответствии с одним из следующих четырех вариантов.
1. Продажа. Unilever выставила на продажу те бренды, которые действовали за рамками ее основной деятельности. В 2000 году она продала компании FFI Fragrances, расположенной в Майами, торговую марку Elizabeth Arden по производству косметических средств и парфюмерии; в 2002 году она продала кукурузное масло Mazola и 18 подобных брендов компании ACH Food Companies, Inc., дочерней компании Associated British Foods pic. К 2003 году Unilever распродала 87 предприятий на общую сумму 6,3 млрд евро.
2. Извлечение выгоды. Из малозначимых торговых марок Unilever сохранила бренды, обладающие достаточной ценностью, для того чтобы «доить» их, пожертвовав ростом продаж в пользу большей прибыли. Эти торговые марки продавались только через магазины, без рекламы, а их маркетологи были переведены на обслуживание основных брендов.
3. Снятие с производства. Менеджеры ликвидировали небольшие бренды, такие как кетчуп Rosella в Австралии и шампунь Dimension в Бразилии, наряду с перераспределением их мест на полках в пользу более доходных брендов из портфеля. Руководители по управлению ликвидированных товарных категорий помогли разработать программу движения своих потребителей к подобным брендам из портфеля компании Unilever так, чтобы она сохранила общую долю рынка в этой категории.
4. Миграция. Те свойства малозначимых торговых марок, которые могли улучшить какой-либо из основных брендов, были предусмотрительно перенесены на соответствующий основной бренд. Как напомнил Unilever Антони Бургманс: «Вы перемещаете не торговые марки, а потребителей». Кроме уведомления потребителей о произошедших изменениях, маркетологи разработали программу продвижения, побуждающую воспользоваться усовершенствованным брендом – выборочно применяемая дорогостоящая стратегия. Например, Unilever позиционировала стиральный порошок Surf, один из своих основных брендов, обладающий 6 %-ной долей британского рынка, как «хороший, практичный, приятный, мягкий и необычный». В портфель брендов Unilever в Великобритании входил также Radion, намеченный к ликвидации малозначимый бренд, на который приходились 2 % доли рынка. Однако исследование показало, что потребители привязались к «солнечно свежему» сильно благоухающему аромату стирального порошка Radion. Поэтому Unilever ликвидировала бренд Radion, но его аромат был передан порошку Surf. Начался выпуск нового улучшенного Surf «с солнечной свежестью». Этот усовершенствованный бренд за шесть месяцев превысил 8 % объединенных долей рынка прежней торговой марки Surf и Radion.
По прошествии трех лет с начала пятилетнего «Пути к росту» Unilever достигла своих целей относительно увеличения операционной рентабельности и прибыли на акцию. Несмотря на то что рост объема продаж еще не достиг планируемых 5–6 % к 2004 году, общий доход за 2002 год увеличился до 4,2 %, а доход с ведущих брендов вырос до 5,4 %. Таким образом, Unilever делает успехи.
Портфель брендов сократился до 750 ведущих торговых марок. Лидирующие в 1999 году 400 брендов принесли 75 % продаж. Сейчас осталось 200 позиций, и они дают 90 % продаж, тогда как планируемая на конец 2004 года цифра составляет 95 %. Из этих лидирующих брендов 40 имеют мировое значение и приносят 64 % от общего объема продаж.
С ростом влияния ритейлеров и увеличением числа глобальных потребителей компании не могут поддерживать слабые торговые марки. Им придется заняться усовершенствованием брендов. Несмотря на то что в течение непродолжительного периода, следующего за ликвидацией торговых марок, доходы компании обычно снижаются, топ-менеджеры должны бросить все свои силы на работу с брендами. Немногие руководители филиалов, территорий или бренд-менеджеров хотят подвергнуть свои компании риску остаться не у дел. Именно поэтому высшее руководство должно утвердить финансовые задачи усовершенствования бренда и временные рамки, в течение которых менеджерам следует выполнить поставленные задачи. Эта программа нацелена на получение долгосрочной прибыли, а не немедленного роста чистой прибыли на акцию.
На реализацию программ по объединению основных торговых марок, вовлекающих большое количество брендов или многочисленные категории, может потребоваться до пяти лет. Как правило, ожидаемые доходы начинают поступать сразу после быстрого сокращения непродуктивных затрат на маркетинг, товарно-производственные запасы и проблемные участки работы. Тем не менее, компенсация потерь доходов и долей рынка, связанных с ликвидацией торговых марок, требует времени. Высшее руководство должно действовать реалистично и предоставить менеджерам достаточный срок на реализацию программы и демонстрацию результатов (см. «Контрольные вопросы по усовершенствованию бренда»).
